La gestión de un centro cultural de la A a la Z

20/02/2016

La Gestión de un Centro Cultural de la A a la Z

John Tusa

Director General del Barbican Centre de Londres

Capítulo 16 del libro de John Tusa: “Art Matters, Reflecting on Culture”. Editorial Methuen, London, 2000. Traducido especialmente para La Red, con el permiso del autor.

John Tusa es el Director General del Barbican Centre en Londres, desde 1995. Licenciado en Historia por Cambridge, en 1960 comenzó a trabajar para la BBC. Ha sido premiado en varias ocasiones. Presentó Newsnight entre 1980-1986, pasando a dirigir BBC World Service entre 1986-1992. Ha escrito varios ensayos sobre radio-televisión: Conversations with the World y A World in Your Ear. Junto con su esposa la historiadora Ann Tusa, ha colaborado en dos libros sobre la Historia contemporánea: The Nuremberg Trial y The Berlin Airlift. Recientemente ha escrito y dirigido una serie de 10 programas para BBC Radio 4: Twenty-Twenty - A View of the Century. John Tusa es un incansable defensor del sector cultural.

El Barbican Centre abrió sus puertas en 1982. Está situado en el corazón de Londres y es la sede de la London Symphony Orchestra y la Royal Shakespeare Company. Bajo el mismo techo acoge un auditorio de música, 2 teatros, 3 cines, 2 galerías de arte, un centro de escultura, biblioteca pública, 3 restaurantes, tiendas, y espacios para ferias y congresos, y la Guildhall School of Music and Drama. Una de sus principales muestras de la escena internacional es el programa BITE, que se celebra entre mayo y octubre de cada año. El Barbican está subvencionado por la Corporación de Londres (su distrito municipal correspondiente) con 22 millones de libras esterlinas anuales. Para más información: www.barbican.org.uk

N.T. Se ha mantenido el abecedario en inglés con el fin de conservar el orden estructural del texto.

 

Si alguien pregunta si llevar una institución cultural –ya sea ésta una orquesta, un teatro, una galería de arte, un museo, o cualquier otra que incluya todas estas actividades, como puede ser un centro cultural– es un trabajo duro, la única respuesta honesta es decir que es tan fácil como aprender el abecedario, pero un abecedario completamente nuevo. Quedan lejos los tiempos en que llevar una sala de conciertos consistía sólo en programar la música, o gestionar una galería de arte se trataba principalmente de decidir los cuadros de las paredes, o dirigir una compañía de teatro era principalmente esto, dirigir obras de teatro.

 

Gestionar las artes y la cultura en general hoy en día es, mucho más que antes, algo más parecido a dirigir un negocio. En algunos sentidos, es incluso más complejo. Además de la disciplina financiera rutinaria que por supuesto se exige, las organizaciones culturales trabajan en campos donde pronosticar la respuesta del público acerca del programa cultural es notablemente difícil. Los gustos cambian; el gusto puede ser modelado; el gusto necesita una guía. El predecir la respuesta del público a la oferta artística es arriesgado. Y eliminar el riesgo es imposible. A menudo, en materia de cultura, la línea segura y conservadora es la más peligrosa. El centro de la calzada –bien sea en cultura, o bien cuando caminas– es el lugar donde más fácilmente te pueden atropellar. Nada hay más pasado de moda en cultura que los galardonados la temporada pasada.

 

Entonces, ¿cómo se puede contestar la pregunta básica? ¿Es difícil dirigir un centro cultural, es decir, es tan complejo como un negocio? ¿O es tan sencillo como un abecé? A lo mejor, si recitamos el abecedario encontraremos la respuesta.

 

A de Audiences (públicos), Access (acceso) y Accountability (responsabilidad) y, por supuesto (¡casi me olvido!), the Arts (la cultura, las artes). Me refiero al público en plural. Hay docenas de públicos de cultura distintos entre sí; incluso muchísimos públicos diferentes sólo en el campo de la música clásica. Sir John Drummond, cuando era el director de BBC Radio 3 y de Prims, siempre decía que los oyentes de Radio 3 se componían de docenas de grupos a quienes les encantaba un tipo de música y, lo que es más importante aún, odiaban el resto. Sin embargo, a pesar de la variedad de gustos que pueden tener, a los diferentes públicos les une un entusiasmo compartido y un compromiso común por la cultura en general. Este compromiso los diferencia de los otros ciudadanos que no se interesan o no les reporta ninguna satisfacción ninguna actividad cultural sea del tipo que sea. Por supuesto que esto no hace que los seguidores culturales se sientan mejor, sino que simplemente los distingue.

 

Acceso es relativamente una nueva preocupación. Significa algo más que encontrar el camino en un edificio, aunque sé –a partir de experiencias desagradables en el Barbican– que éste no es un problema menor. El término acceso conlleva una connotación precisa de ampliar la variedad social, la variedad étnica, la muestra representativa de clase social de tu público. La cultura, nos han dicho, es exclusivo, o al menos se percibe de esta manera. Una expresión poco fiable, ésta de ‘se percibe’. Puede contener una acusación en tu contra sin proveer una evidencia sólida de los cargos. Por eso, si alguien ‘percibe’ la cultura como algo exclusivo, no tiene otro remedio que intentar deshacerse de esa perspectiva (percibida). Si el público se mantiene al margen porque ‘se siente’ excluido, dependerá de las instituciones culturales que esa sensación pueda cambiar. El hecho es que cualquier organización cultural que se precie de serlo quiere ampliar y profundizar la base de su público. Dar acceso a absolutamente cada uno de todos los públicos posibles es sólo un medio para conseguir un objetivo común: más gente que venga y que disfrute con la cultura.

 

A también de Accountability (responsabilidad). ¿Ante quién? Para aquellos que proporcionan dinero para subvencionar cultura, por supuesto. Es una manera de dar las gracias y, por supuesto, una cuestión de sentido común. Actualmente, esta palabra incluye un significado técnico en cierto modo: el hecho de justificar tu acción ante la más amplia posible variedad de gente e instituciones. Para aquellos que preguntan por qué haces lo que haces, no sólo deberías tener una buena respuesta, sino que deberías ofrecerla sin queja alguna ni ningún tipo de reserva. La llamada a la responsabilidad refleja una necesidad del arte de decir a la sociedad de manera más activa por qué la cultura y el arte actúan tal como lo hacen, por qué gastan de la manera que lo hacen. La responsabilidad invita al arte a ser más persuasivo, más abierto acerca de sus ideales, más audaz en su justificación, más dispuesto a comprometerse en el debate, más ansioso para hacer frente a las preguntas.

Y sí, A de Arts (arte, cultura). También Poncio Pilatos hubiese preguntado ‘¿Qué es arte?’, pero tampoco hubiese esperado ninguna respuesta a esa pregunta. Si mi propia respuesta no queda clara al final de este alfabeto, querrá decir que me falta más de una letra.

 

B de Box Office (taquilla), de Backstage (espacio entre bastidores) y de Business Plan (plan de explotación, viabilidad). Tómate muy en serio tu taquilla, su encargado y el personal. La taquilla, además de vender las entradas, vende la idea de la institución. Su personal representa el lugar a través del teléfono y, más importante aún, cara a cara. Una llamada telefónica desatendida puede hacer perder una venta a los pocos segundos; si la llamada tarda en ser atendida puede hacer perder ventas aún más rápidamente. Si llamas a otra taquilla de otra institución, puedes saber automáticamente cómo es el sitio. Visto así, la taquilla no es únicamente la fachada del centro cultural sino que proclama lo amable que es.

Las personas que se mueven entre bastidores son las que se relacionan con tus artistas. ¿Por qué tendrían que volver a tu centro artistas internacionales o nacionales que reciben un trato menos que experto, amigable y amable? Este personal puede estar ‘entre bastidores’ para el público, pero se encuentra cara a cara con los artistas. Un camerino o unas bambalinas que no sean acogedores, o peor aún, que sean realmente desagradables, dificultarán la buena actuación de los artistas. Podrían juzgarte a ti y toda su experiencia no por los aplausos del público sino por el ceño fruncido del personal que trabaja detrás del escenario.

B de Business Plan (presupuesto). El mundo del arte y la cultura está lleno de ideas. A la gente le gusta trabajar en él porque hace prosperar ideas. Es delicado querer separar lo bueno de lo malo, lo inteligente de lo chiflado, lo original de lo meramente descabellado. Una tarea útil es insistir en hacer un presupuesto para cada propuesta. No te dirá si es una buena idea como tal, pero sí que identificará de qué manera puede ser precario económicamente y, por supuesto, que dejará claro si puedes perderlo todo con esto. (Más adelante hablaré del riesgo.)

 

       C de Custummers (clientes), de Consumers (consumidores), de Communication (comunicación) y de Commercial Activities (actividades comerciales). Ah, y de Catering, también. ¿Los clientes        son diferentes del público? Bueno, seguro que quieres su ‘gasto’. Como siempre. Entonces, ¿por qué cambiar el nombre? No lo sé, pero tengo una buena base para desconfiar. ¿Fue un mero        accidente que desde el momento que la compañía ferroviaria pasó de tratar a los viajeros como pasajeros y empezó a llamarlos ‘clientes’, el servicio fuese a peor inmediatamente?

 

 Aquellos que vienen al Barbican son ciertamente nuestros clientes. Pero cuando van a un concierto o al cine o al teatro, son siempre el público, porque vienen para escuchar. La palabra        describe su asistencia de manera precisa –han venido a escuchar, a asistir, a participar–. Reducir esta compleja actividad humana –la de ser parte de un público– a una mera transacción comercial –la de ser un cliente– significa disminuir tanto la actividad como los artistas que la hacen posible y la gente que la valora. (Sobre valores, véase más adelante.)

Puede parecer extraño, pero no me intereso demasiado por la idea de ‘clientes’. Así como el público es a la cultura, los clientes son al entretenimiento. Llegados a este punto, a menudo digo que ‘consumo’ arte en el sentido que me estimula. La idea del consumo es más pobre filosóficamente que la experiencia de formar parte de un público (después de todo, ‘consumo’ tiene un trasfondo más superficial, menos intenso, menos considerado). Sin embargo, todavía queda un pasatiempo humano más común, normalmente dedicado a compartir diversión y, en consecuencia, clasificado algunos niveles por encima del puro negocio comercial que significa ser considerado un simple cliente. Por eso, mi propia jerarquía de valores va desde lo mejor a lo menos bueno: público, consumidor, cliente.

 

C de Communication (comunicación). Decir a tu personal qué haces, qué está haciendo la institución cultural es una parte esencial de la dirección. O bien te comunicas directa y abiertamente o bien, radio macuto (en el mejor de los casos) o habladurías (en el peor de los casos) harán el trabajo por ti.

Tomar y mantener la iniciativa en la campaña de comunicación es crucial por otra razón. Si la dirección no lo hace, los sindicatos lo harán por ti. No tengo nada en contra de los sindicatos, pero ellos transmiten su mensaje y no el tuyo. La comunicación es un proceso bilateral: no fluye simplemente desde arriba hacia abajo. Tiene que haber medios que la hagan fluir desde el personal a la dirección, y la dirección debe mostrar que escucha lo que se le dice.

 

C de Commercial Activities (actividades comerciales). No hay apenas un acontecimiento artístico de ningún tipo que no venda su tiempo, su espacio o sus instalaciones a intereses externos. Hoy en día, todos somos espacios para alquilar. Pero hay una gran y extendida fantasía: que puedes financiar los programas culturales si eres suficientemente comercial en la explotación de los locales y facilidades de que dispones. Esto es una ilusión. El Barbican abrió en 1982 con la certera suposición que su actividad comercial pagaría la programación cultural. Después de dieciséis años, la Corporation de Londres todavía subvenciona el centro con hasta 23 millones de libras esterlinas por año para los costes de explotación. Sin nuestras actividades comerciales –que van desde el catering hasta los parkings, pasando por las ventas, los congresos y las ferias– esa financiación tendría que ser aún mayor. Por eso, aunque la actividad comercial sea una parte necesaria de la economía del centro cultural, nunca proveerá una fuente de financiación suficiente para gestionar totalmente un centro sea del tipo que sea.

Y hablando de esto, un ingrediente vital de esta actividad comercial es el Catering. Como el ejército de Napoleón, una institución cultural marcha gracias a su estómago –o mejor, gracias al estómago de los otros. Claro que la conocida campaña publicitaria del Museo Victoria & Albert, que decía ‘Una excelente cafetería con un museo adjunto’, mostraba de qué manera equivocada se puede presentar un mensaje. El museo, el auditorio o el teatro tienen que aparecer siempre en primer término. Pero el caso es que el catering sí que tiene importancia. El hecho de comer fuera es una parte de la vida social en auge y, para algunos, una manera básica de entretenimiento. Si los lugares donde se celebran los acontecimientos culturales no ofrecen comida de diferentes estilos y precios, alguien más lo hará por ellos y se embolsará el beneficio. Los comerciantes lo llaman la ‘Oferta de Entretenimiento Total’. Es peligroso descuidar esto. La comida que una institución cultural ofrece dice algo sobre sus propios valores al público.

 

D de Discounts (descuentos) y Disabled (discapacitados). El negocio de jugar con los precios de las entradas para atraer a más público es algo más que una transacción comercial; se ha convertido en un arte. Calcular el tipo de ofertas, el horario de la semana o el día en que se puede obtener descuentos, la frecuencia con la que se ofrecen, puede representar una gran diferencia en tus ingresos y en la liquidez. ¡Ten cuidado! El público se ha hecho extraordinariamente inteligente y sensible al precio. La idea de que el público tiene mucho dinero es una asunción superficial basada en la ignorancia acerca de la gente que frecuenta acontecimientos culturales. El público necesita hacer valer su dinero; sabe qué descuentos hay y cuándo están disponibles. Esperará a comprar las entradas hasta que se fijen los descuentos. Quizá un descuento excesivo te llene la casa, pero puede que también te vacíe la caja.

 

D de Disabled (discapacitados). El permitir que las personas discapacitadas usen las instalaciones del centro de manera tan fácil como si no tuviesen ninguna discapacidad es, hoy en día, una expectativa automática de cualquier centro cultural. Desde el acceso para sillas de ruedas hasta asientos adecuados para los que acompañan a estas personas, pasando por sistemas de sonorización especial para los que tienen problemas auditivos, hay una larga lista de detalles que se tienen que conseguir antes de poder afirmar que las prestaciones existentes son igualitarias. Las soluciones no son únicamente técnicas. La actitud del personal también determina si los discapacitados se sienten parte verdadera del público o son simplemente una inconveniencia que se debe acomodar. ¿Se incluye a los discapacitados de una manera no sólo física? El tener conciencia de sus necesidades ha crecido más rápido que la habilidad de los edificios más antiguos para adaptarse a ellos. El gasto de una adaptación es enorme. A menudo, los medios para hacerla son inexistentes. Más tarde o más temprano, la edad y la poca flexibilidad de un edificio no se aceptará como excusa de una adecuación para discapacitados por debajo del estándar. Reconciliar la necesidad con la incapacidad para pagar es cerrar una puerta al futuro.

 

E de Education (educación) y Excellence (excelencia). Todos los centros culturales deberían tener su propio programa educativo. La mayoría ya lo hace. No son un simple añadido más, sino una parte integral de la actividad de abrir lo que la cultura puede ofrecer a la gente de todas las edades, que han tenido pocas oportunidades de aprender o experimentar el arte. Ya sea que el programa educativo toma las formas artísticas básicas fuera de las escuelas, o trae colegios y grupos al edificio para conseguir una participación más cercana e íntima, ya sea que el centro pone en marcha actividades artísticas con comunidades enteras, el objetivo es el mismo. La educación rompe barreras, abre las mentes y las puertas, expande el entendimiento y la diversión. Por encima de todo, muestra que la cultura no vive en una torre de marfil.

Dos observaciones prácticas. A los patrocinadores les gustan los proyectos educacionales; las instituciones que subvencionan insisten en este punto. Una verdad categórica. Todas las actividades combinadas de cualquier institución cultural del país no pueden aceptar que la enseñanza y la experiencia de la cultura que hace tiempo ofrecían las escuelas vaya cada día a menos. Una observación impopular. Un programa educativo en un centro cultural no puede sustituir el presupuesto escolar de la nación. Hablo de atraer grandes cantidades de público a la cultura. Algunos puristas de la educación artística cuestionan este aspecto.

 

E de Excellence (excelencia). Se supone que todos debemos ser Centros de Excelencia. Afirmar esto es afirmar lo evidente. Después de todo, ¿quién quiere erigir un Centro Mediocre? El compromiso con la excelencia señala a todo aquél que, a pesar de lo experimental o esotérico que puedan ser a veces algunas actividades artísticas –que es algo distinto a lo establecido, conservador y previsible–, puede ser clasificado como excelente, basándose en la concepción básica y la intención o su actuación.

F de Front-of-House (gestión de sala) y Finance (economía). El personal de sala (un concepto un tanto anticuado) ofrece ahora ‘Atención al Cliente’ (un término de moda de la jerga directiva que es, sin embargo, dominante, que tiene que usarse y que no se puede ignorar). La atención al cliente empezó con la omnipresente despedida de restaurante americano de ‘que tenga un buen día’ –o una ‘buena tarde’ o ‘noche’. Todos nos hemos reído de esto. Pero nos hemos acostumbrado. Cuando las azafatas de facturación (o debería decir el personal de mostrador) de British Airways me llaman por mi nombre cuando me ofrecen una categoría superior de vuelo, me siento mejor: soy un individuo, con los que estoy por encima de considerarme un simple cliente más. Se ha personalizado un proceso impersonal: podremos formar parte de un gran medio de transporte que se parece más a una máquina de embuchar pero, al menos, podemos sentir que tenemos nuestra propia piel. El arte no está ahí para ofrecer experiencias masivas en formas empaquetadas y comprimidas. Por eso, lo más importante para nosotros es hacer que el público se sienta bienvenido personalmente aunque no pueda ser identificado individualmente. Me imagino que los clientes se preocupan por la atención al cliente. ¿Los centros muestran que se preocupan por la atención al cliente?

F de Finance (finanzas, economía). Se supone que la gente del mundo artístico ‘no es buena con el dinero’. Algunos no lo son. Según mi experiencia, los buenos directores o administradores de la cultura lo hacen de forma innata. La gente del mundo la cultura es muy buena en reducir costes –muchas veces esto implica aceptar recortes en sus salarios. La gente del mundo cultural es mala en cuidar sus propios intereses económicos y nada se enriquece en el proceso, excepto algunos directores de escena y un puñado de artistas musicales internacionales que, sin duda, se lo han ganado. La mayoría de gente que trabaja en el mundo de la cultura es porque le encanta. Básicamente, subvencionan la cultura gracias a sus propias bajas ganancias. El falso rumor que la financiación pública de la cultura proporciona puestos de trabajo cómodos con sueldos generosos –afirmación que normalmente hacen aquellos que ganan más en un día que la media de empleados en el mundo cultural gana en una semana– es un mecanismo con el que atacar la idea de la financiación cultural.

 

G de Grants (subvenciones). No hay ninguna organización cultural –excepto Glyndebourne– que pueda sobrevivir sin subvenciones públicas. Demasiado a menudo el modelo de Glyndebourne –sin que tenga ninguna culpa de ello– se muestra como el ejemplo que los otros pueden o deberían seguir. Esto es un error. Es un caso cultural especial y económicamente esplendoroso, un glorioso caso excepcional que se ha desarrollado durante medio siglo, pero que no tiene ninguna otra implicación para ningún otro caso. Glyndebourne ofrece un programa artístico muy específico para un público específico, con unos precios exigentes, en un ambiente cuidadosamente adaptado y durante una temporada limitada. El resto de nosotros depende de un tipo u otro de subvención provenientes del gobierno o de fuentes públicas locales.

 

En el caso del Barbican, los únicos fondos provienen de la Corporation de Londres. No contentos con financiar las operaciones del Centro, también iguala la subvención del Arts Council para la orquesta residente del Barbican, la London Symphony Orchestra, y hasta hace poco era un patrocinador muy generoso de la Royal Shakespeare Company. Estas subvenciones culturales directas y las sumas adicionales que hace la Corporation a las instituciones académicas como el conservatorio de la City –la Guildhall School of Music and Drama–, la convierten en el tercer patrocinador artístico más importante de Gran Bretaña. Si las subvenciones son buenas o malas, véase ‘Subsidy’ (subvención) más abajo. Como destinatario de una subvención generosa, me parece una buena idea.

H de Human Resources (recursos humanos). Érase una vez algo a lo que llamábamos Personal. Esto implicaba cuidar a la gente, pero no sonaba suficientemente profesional y riguroso desde la dirección. ‘Recursos Humanos’, muy a menudo, sugiere que el personal no es más que una maquinaria y que se le puede despedir fácilmente. Cabe recordar también que, una vez convertido el dinero en ‘recursos’ –en otro juego de prestidigitación por parte de la dirección– hay menos. Lo mismo ocurre con los recursos humanos: el principal objetivo es economizar. TRH significa Terapia de Reemplazo Hormonal. En instituciones mal gestionadas, TRH significa ‘teoría de reemplazo humano’. Juzga tu equipo de RR.HH. según si se comportan realmente como directores de personal tradicionales.

I de Ice Creams (helados). No los desestimes. Traen dinero. Mucha gente compra un helado cuando no compraría una bebida en un descanso, aunque a algunas personas se les puede persuadir mejor con una gran tableta de chocolate belga. Asegúrate que todo esto tiene lugar en tu oferta comercial. Fija un precio correcto. El hecho de acertar en el precio puede añadir unos cuantos miles a tus ingresos netos. Aquí encontramos una buena moraleja: no hagas enfadar al público –la gran mayoría no tiene demasiado dinero– incrementando constantemente el coste total de una agradable noche fuera de casa. Fijar el precio de manera razonable no es un término de jerga de la economía; significa ser consciente de lo que cobras y no hacer que el público exclame ‘¡Uy, no gracias!’. Todos los precios de los supuestos ítems menores en la oferta en un acontecimiento artístico deben estar sujetos a constantes revisiones. Cuando se llega al punto en que el cliente se resiste a comprar algo por razones de precio –por ejemplo, el de un programa– todo el mundo lo verá. Sé consciente de esto.

J de Jazz. Ésta es una parte importante de la programación musical, una parte vital de tu mezcla de programación. Se puede vender muy bien, siempre que sea de buena calidad y en la proporción adecuada. Pero no pienses que el público de jazz es el mismo que el de la música pop o rock. En realidad, como te dirán los presentadores de televisión y radio, el jazz es una música minoritaria, históricamente importante pero sólo apreciada aún por unos pocos. Presentar esta música es añadir una especia fuerte a tu espectáculo: es decir, que se tiene que usar con moderación.

 

K de Kitchens (cocina). Necesita una atención constante referida a la sanidad pública. No hay nada que dé peor fama, ni que lo haga tan rápidamente, como una mala cocina y, ojalá no tengas que vivirlo nunca, un brote de intoxicación. El tiempo y el dinero que se invierten en la cocina nunca se dan por perdidos.

L de Lavatories (lavabos). Básicamente, lo mismo que antes. El público interpreta el estado de los lavabos como un indicador fiable del estado de salud del centro como un todo. Si los lavabos no están limpios o huelen, ya puede haber la mejor música, el teatro más sublime, o el restaurante más excelente, que el resto de tu buen trabajo no valdrá para nada. Una vez le dije a una recién llegada al campo de la dirección cultural que una buena parte de su trabajo la dedicaría a la cocina y a los lavabos. Creyó que estaba siendo irónico o que estaba loco. Un año más tarde me confesó que tenía toda la razón.

M de Marketing. Este aspecto se ha convertido tanto en un arte como en una ciencia. Un buen equipo de marketing conocerá quién es el público, cómo compra las entradas, a qué precios, qué volumen de compras hace, dónde vive y de qué grupo socioeconómico proviene. Te dirán qué anuncios o qué artículos de prensa les ha inducido a comprar. Te dirán quién puede que compre entradas para una próxima vez, basándose en quién las compró por última vez. Están al tanto de lo que pasa en tu centro.

Además, para mi gusto, es un poco mecanicista y demasiado determinista. Aunque todos nosotros, como seguidores de espectáculos artísticos, tenemos nuestros artistas o espectáculos preferidos, no creo que sea yo el único que quiera ser sorprendido o atraído por lo inesperado, lo imprevisible, por el espectáculo al cual no iría normalmente y al que los técnicos de marketing no predecirían que yo fuese. Sueño con un público formado por gente a la que le atrae simplemente el entusiasmo hacia el espectáculo, y no el hecho que vengan para ver algo parecido a lo que ya vieron el año anterior. Quiero públicos libres, atraídos magnéticamente por la idea de calidad, movidos por una voluntad propia y no un público encorsetado por quiénes son, dónde viven y por lo que normalmente ven. El marketing es básico, pero debería de ser una guía y no un factor determinante de tus actos.

N de Noise (ruido). El sonido es bueno; en cambio, el ruido es malo. El sonido se convierte en ruido cuando es demasiado fuerte o molesto para la persona que lo escucha. Por ejemplo, el sonido de un grupo que toca en el vestíbulo de un centro cultural –pensado para animar a entrar y para dar un toque de informalidad– se convierte en ruido cuando es demasiado atronador o inapropiado para un número considerable de otras personas cerca de allí. El sonido de actuaciones al aire libre alrededor de un centro y el murmullo del público disfrutando del acto se convierte en ruido para los vecinos a quienes puede no gustarles la música o, simplemente, ni tan siquiera la idea de la existencia de un centro cultural. Controlar el momento en que el sonido se convierte en ruido pide una constante atención.

O de Outreach. (acercamiento, actividades paralelas) ¿Es lo mismo que Educación? Quizá este término incluye educación, pero va más allá en el intento de involucrar el público en las actividades del centro. También significa un compromiso con el Acceso. Y con la Igualdad. ¿Significa mucho más por sí solo? Lo dudo, pero como oirás a menudo la palabra, debes conocer su existencia, como un compuesto formado por la yuxtaposición de dos ideas.

P de Press (prensa) y Programmes (programas). Sé amable con la prensa, pero recuerda que el trabajo de la prensa no es ser amable contigo. Cultiva la relación con los periodistas siendo tan abierto como y cuando puedas. Si te sale bien, aumentarás la posibilidad de que ellos confíen en ti o te den el beneficio de la duda cuando las cosas no vayan bien. Convencer a la prensa para que escriba artículos de crítica antes del acontecimiento, sobre un artista o un actor, vale mucho dinero. Además de ser publicidad gratuita, es un componente esencial de la estrategia de marketing. Puede persuadir a la gente de que debería comprar entradas. Pero una crítica es una crítica. No hay nada que venda más entradas que una buena crítica. No hay nada que vacíe un auditorio tan rápido como unas cuantas malas críticas.

Cuando me refiero a Programas, quiero decir el material impreso que el público compra antes de entrar al auditorio. Son una parte esencial de tu imagen pública. Piensa en la información que quieres presentar acerca de vosotros mismos y lo que hacéis y qué papel puede tener en esto el público. La gente se lleva el programa a casa después del espectáculo, se lo leen al día siguiente y después lo dejan por ahí. Son parte de tu mensaje al público: aquí tenéis, venid y uniros a nosotros. No permitas que nadie más tome control de una de tus principales plataformas para explicar al público algo sobre tu centro cultural. Intenta asegurarte que los programas llegan a tiempo para el espectáculo. Asegúrate siempre que hay suficientes; agotar las existencias sólo hace que la gente se enfade.

Q de Quality (calidad). Ninguno de nosotros puede permitirse tener los mejores artistas con las mejores actuaciones constantemente. Pero el control de calidad es importante en otro sentido. El público siente que la calidad no es siempre la misma. Lo que ofreces puede que no sea lo mejor pero tiene que ser muy bueno en su campo. Pasar de la alta calidad –cuando te lo puedes permitir– a una calidad inferior – cuando no puedes– simplemente significa no tratar al público tal y como se merece. Y el público lo notará. De la misma manera, ofrecer al público una dieta constante de lo más bueno le hace menos tolerante con lo puramente adecuado.

R de Resources (recursos) –siempre insuficientes y explicados más arriba– y Risk (riesgo). Ambos necesitan ser considerados a la vez, pero nunca estarán equilibrados. Los recursos son conocibles; el nivel de riesgo que se corre con un programa cultural determinado es nocional. Los recursos son normalmente fijos; el riesgo puede ser ilimitado. La tarea es reducir el riesgo hasta el punto que no destroce el presupuesto. Pero hay que asumir cierto riesgo porque, de otra manera, no tendrías un programa cultural digno de este nombre. Si no se arriesga apenas nada, la institución se convierte en algo moribundo y el público notará el olor a muerto provocado por una seguridad extrema. En general, es preferible asumir más riesgo antes que menos, pero nunca cierres los ojos al nivel de riesgo que corres o a las consecuencias de fracaso. Sé consciente del fracaso económico, pero no te dejes dominar por el miedo a él. Todo el mundo se encuentra cómodo en un succès d’estime. Demasiados sucesos como éstos pueden arruinarte.

S de Sponsors (patrocinadores). No hay ninguna organización que pueda sobrevivir sin ellos. Las instituciones británicas normalmente encuentran una tercera parte de su financiación en la cartera pública, nacional o local; otra tercera parte, en los ingresos de taquilla; otra tercera parte, en el sector de los patrocinadores privados, del tercer sector o comerciales. No esperes que los patrocinadores den dinero porque se sientan obligados a ello. La ‘Filantropía’ no tiene lugar en el diálogo con ellos. En el modelo fiscal británico, no hay ninguna razón para que sea así.

Tienen que ser conducidos hacia una relación donde cada una de las partes encuentre un particular interés en la cooperación. Por lo que se refiere a la parte comercial, esta cooperación es frecuentemente conducida por las necesidades de los presupuestos de marketing. Las organizaciones culturales deben saber lo que ofrecen a cambio del patrocinio y tienen que ser escrupulosas y profesionales al darlo.

 

T de Tourists (turistas). Descuidamos el turismo cultural, pero es una industria que crece, una industria de alto valor, una industria que no contamina el entorno urbano con autocares, gases de autocares y basura de comida rápida. Además de Stratford-upon-Avon y el Festival de Edimburgo, el sector cultural nunca ha cooperado activa e imaginativamente en sus diferentes ramas, ni siquiera con las oficinas de turismo, los tour operadores y las compañías aéreas para vender los miles de tipos de actividades culturales de Gran Bretaña a los visitantes extranjeros. Es una oportunidad que espera ser aprovechada, una gran oportunidad estratégica para estimular las ventas y para mejorar la imagen y el prestigio de la cultura.

 

U de Utopia (utopía) y de Unexpected (inesperado, imprevisto). ¿Qué es una utopía artística? Aquella en la que todo lo remarcado anteriormente ha recibido la atención y se ha realizado al máximo nivel posible; aquella en la que la subvención pública es generosa, previsible y proporcionalmente sostenida por patrocinio privado y corporativo. Una utopía es aquella en la que los organizadores pueden ofrecer una mezcla variada y equilibrada de lo conocido, lo desconocido y lo imprevisto, y donde el público confía tanto en la organización que acepta lo imprevisto con calma. ¿Existe tal utopía? No, que yo sepa. ¿Podría existir? Por supuesto, razón por la cual la cultura debe continuar abogando, sin vergüenza ni excusas, para el apoyo de lo que hace.

V de Vision (visión) y Values (valores). Las organizaciones culturales son intrínsecamente diferentes a los negocios o las industrias porque la mercancía con la que trabajan es absolutamente incuantificable. Por supuesto, el servicio y la confianza son también incuantificables y yacen en el centro de muchas actividades económicas. Pero son cualidades consideradas como un ingrediente esencial en un producto total, que se pueden medir. En cultura, los valores están solos y expuestos en el corazón de la actividad. La visión expresa lo que son. Si no puedes imaginarte tu visión y después expresarla con palabras, los valores nunca se entenderán o se realizarán.

W de Wonder (maravilla). La maravilla de que, a pesar de todos los obstáculos y trampas, se monta una obra de teatro, se organiza un concierto, y aún más la maravilla de los niveles de calidad que se consiguen. La maravilla es lo que esperas que el público sentirá al final de la actuación, cuando contemplen la grandiosidad de la obra y el esplendor con el que se ha hecho posible y real.

X de Extending (ampliar) la oferta del público, de manera que su experiencia cultural o artística se renueve constantemente, y el arte no decaiga simplemente en lo probado y conocido, que pronto deviene viejo y rechazado.

Y de Youth (juventud), el público del futuro. Debes respetar a la juventud, acomodarla y aprender de ella. No ignores a los jóvenes, especialmente cuando dicen que algo es ‘muy aburrido’, ‘muy difícil’ o ‘no es importante’. Se ha hecho mucho daño a la cultura, y al joven, debido al sistema educativo que ha dado la razón a estas afirmaciones de los aún intelectualmente inmaduros. No hacemos ningún favor a los jóvenes pretendiendo que la cultura sea más fácil de lo que es o apartando las complicaciones y al mismo tiempo lo enriquecedor, las ambigüedades y la complejidad de la obra, que son las únicas cosas que hacen que el arte sea valioso.

Z de Zing and Zip (silbando y a toda mecha), las cualidades necesarias en cultura para seguir pasando por el abecedario de deberes, responsabilidades y obligaciones, la lucha por recursos y patrocinio y acceso, y todas las otras letras del alfabeto de la cultura.

Si puedes usar todas las letras de este abecedario para gestionar una institución cultural, entonces ya tienes los ingredientes para dirigir un diálogo instruido con tu público, la gente que os financia y vosotros mismos.